Gerência de projetos ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são mais bem descritos em termos de seus processos componentes.

Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos).

Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).

A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.

■ O gerente de projeto

Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado ”gerente de Projeto”. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é “gerenciar” o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e escopo) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada. Qualquer tipo de produto ou serviço -- edifícios, veículos, eletrônica, software de computador, serviços financeiros, etc. -- pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de produto.

■ Abordagens

Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em números crescentes.

Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padrão de facto em diversas indústrias.

■ Abordagem tradicional

Na abordagem tradicional, distinguimos cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto:

• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Monitoramento e Controle
• Encerramento

Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que projetos podem ser encerrados antes de sua conclusão. Alguns projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes.

O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ ou pessoas envolvidas. Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira de baixo custo que atende as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das diversas áreas envolvidas no escopo que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo.

Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na construção civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como Pré-planejamento para Design Conceitual, Design esquemático, Design de desenvolvimento, construção de desenhos (ou documentos de contrato), e administração de construção. Embora os nomes difiram de indústria para indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções, escolher um caminho, implementação e avaliação.

■ O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis:

• tempo
• custo
• escopo

Algumas literaturas definem como quatro variáveis, sendo qualidade a quarta variável, contudo a qualidade é uma das principais componentes do escopo. Estas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. O(s) valor(es) das variáveis remanescentes está/estão a cargo do gerente do projeto, idealmente baseado em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.

Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:

• Planejamento de projeto
• Análise de valor agregado
• Gerenciamento de riscos de projeto
• Cronograma
• Melhoria de processo

■ Desenvolvimento ágil de software

O desenvolvimento ágil de software reúne uma série de metodologias de baixo overhead. Reconhecem que software é algo difícil de controlar. Essas metodologias minimizam riscos garantindo que os engenheiros de software foquem em unidades menores de trabalho.

Os métodos ágeis diferenciam-se de outras metodologias mais "pesadas" (como por exemplo, o Modelo Cascata) na ênfase que dão a valores e princípios, ao invés de processos.

Ciclos típicos são de uma semana ou um mês, e no fim de cada ciclo há uma reavaliação das prioridades do projeto - característica que ele compartilha com metodologias de desenvolvimento iterativas, e com a maioria das teorias modernas de gerenciamento de projetos.

■ As Variáveis

Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variáveis . As variáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais. São eles o escopo, o tempo e o custo. Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais entendem que a variável ´qualidade’ está separada do escopo e o definem como sendo uma quarta variável.

A restrição do tempo influencia o prazo até o termino do projeto. A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. A disciplina da gerência de projeto é sobre fornecer as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente de projeto) organizar seu trabalho para se encontrar com estas variáveis .

■ tempo

O tempo requerido para terminar os componentes do projeto, é normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante cortar o trabalho em diversas partes menores de modo que seja fácil definirmos condições de criticidade e de folga.

■ custo

O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.), equipamento, e lucro.

■ escopo

Escopo (gerenciamento projeto) de um projeto é a soma total de todos os produtos do projeto e seus requerimentos ou características. No escopo estão as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende realizar. Um componente principal do escopo é a qualidade do produto final. A quantidade de tempo pôs em tarefas individuais determina a qualidade total do projeto.

Algumas vezes o termo 'escopo é empregado no sentido da totalidade do trabalho necessário para completar o projeto.

No gerenciamento de projeto tradicional, a ferramenta para descrever o escopo do projeto são a estrutura de detalhamento produto e a descrição do produto. A ferramenta primária para descrever o escopo do projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS - Work Breakdown Structure)

O Gerenciamento de projeto extremo advoga o uso de casos de uso, lista de características e cartões de características para descrever um escopo de projeto (produtos-entregáveis).

Se requerimentos não estão completamente definidos e descritos e se não há um controle de mudança no projeto, um transbordamento de escopo pode ocorrer.

Transbordamento de Escopo é um termo o qual se refere a extrapolação do escopo de um projeto de TI, o qual poderá incluir e introduzir mais requerimentos daquele que deveriam fazer parte do planejamento inicial do projeto, enquanto se permanece em um mesmo cronograma no que se refere ao tempo para entrega e conclusão. Há duas formas distintas para se classificar o gerenciamento do transbordamento de escopo, a primeira é o transbordamento do escopo de negócio, e a segunda e chamada de transbordamento de itens de escopo. O tipo de transbordamento de escopo é sempre dependente das pessoas que criaram as mudanças.